“隱形冠軍”是德國人提出來的。歐洲債務危機時，德國渡過危機靠的是德國制造，強大的德國制造背后是什么呢？德國管理學家赫爾曼·西蒙寫的《隱形冠軍》一書為我們揭開了謎底。書中講了德國制造業成功的秘密，就是德國有大量的在業內享有盛譽但又鮮為人知的隱形冠軍企業，支撐著德國強大的制造業渡過了金融危機。
 
 　什么是隱形冠軍
 
       到底什么是隱形冠軍？赫爾曼·西蒙在書中提出了三個標準：一是產品在國際市場的份額排在全球前三或者在所在大洲排名第一，也就是說在市場上有相當的地位；二是年銷售收入一般在50億歐元（相當于四五百億元）之內；三是不同于眾所周知的世界500強企業，隱形冠軍的社會知名度較低，可能大家都不知道它的名字。按照這三個標準，赫爾曼·西蒙在世界上一共找到2734家隱形冠軍企業。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。這個數據目前也在不斷更新。
       其實隱形冠軍就是窄而深地去做企業，看起來領域不寬，往往是在一個小眾的行業里，但是它精耕細作，做得很深入，做到了極致。正如一個人在設定目標的時候，不能既想做百米賽跑的冠軍，又想做馬拉松的冠軍，一家企業要成為隱形冠軍，應該突出一項主業，專注于一個狹窄的領域，在一個大市場里做某一項業務，把它做大，這是基本的邏輯。隱形冠軍實際上有兩大支柱：一個是專業化的技術，另一個是國際化的市場。
       隱形冠軍的競爭力背后，是龐大的人才隊伍、強大的技術研發能力和過硬的產品質量，也就是專業化的技術是隱形冠軍的支撐。像伍爾特這種公司，給大企業提供了大企業不愿意生產的產品，支撐了德國制造業產業鏈，德國經濟的基石正是這些隱形冠軍。
 
　 隱形冠軍對中國制造業崛起的意義
 
       在當前大力提倡建設制造強國和質量強國的背景下，中國作為全球制造業中心，認認真真地研究隱形冠軍對于中國制造業崛起至關重要。
       我國是制造大國，但還不是制造強國。過去因為制造成本低，跨國公司來我國代工生產很多產品�，F在，隨著我國經濟的發展，墨西哥、越南等國家的制造成本比我們更低。如此一來，我們就面臨著雙重擠壓：一方面，高端產品主要還是西方在做；另一方面，中低端產品又可能會搬到越南等其他發展中國家生產。在這個時刻我國應該加大制造業的投入，用隱形冠軍的思路來武裝制造業，使制造業企業能夠做大做強。
       我們要向中高端發展制造業，要大力振興實業，使我國的中高端技術和產品享譽全球，在世界經濟再平衡中主動作為。我們要學習隱形冠軍的模式，窄而深地去做企業，突出企業的專業能力，在研發、技術等方面要下功夫，培育更多的隱形冠軍。
       其實我國這些年一直在培育單項冠軍企業，我們可以將這些企業都視為符合我們自己標準的隱形冠軍。如果我們也能有2000家隱形冠軍，我們在國際市場上就會有更大的優勢。如果從我國的中小企業數量的角度來看，我覺得我們應該有五千到上萬家隱形冠軍，如果真的做到這一點，我們就能夠成為世界制造強國。
 
　 怎樣打造隱形冠軍
 
       現在我國的世界500強企業已經不少了，國家明確指出要建設世界一流企業，這是大企業的奮斗目標。而我國大量的中小企業的發展方向就是成為“隱形冠軍”。那么怎樣打造隱形冠軍企業？我認為可以從以下四個方面入手。
  文化方面——
       隱形冠軍要耐得住寂寞，持之以恒、專心致志地去做一件事情。從文化上來講，就是要有工匠精神、企業家精神和“悍馬精神”。
       第一，要有工匠精神。
       工匠精神就是專心致志、踏踏實實、一絲不茍的精神，比如春秋時期的魯班就是工匠精神的代表。過去我國的建筑雕欄玉砌，很多東西都做得很精細，所以在我們的文化里是有工匠精神的。只不過這些年我們追求速度、規模，對質量沒有盯緊。要有工匠精神，首先得有工匠。社會要特別重視技術培訓，重視技術工人的手頭功夫，要大力培養工匠精神。
        第二，要有企業家精神。
       企業家精神就是創新、堅守、責任。不只是做大企業需要企業家精神，做隱形冠軍實際上更需要企業家精神。首先，企業家是創新的中心，需要對現狀進行挑戰、不斷創新，這是大家都認同的企業家的一個特點。企業家要細致地研究創新機會，不能盲目創新。其次，做企業不容易，是一份苦差事，尤其是做隱形冠軍。做企業是熬出來的，是煉出來的。做企業要有堅守精神，一生做好一件事。再次，企業家創造財富不光是為了自己，還要承擔責任，為社會做貢獻，要義利相兼、以義為先，要達己達人，有利他精神。
        第三，要有“悍馬精神”。
       所謂的“悍馬精神”就是跑遍全球打市場的精神。德國的產品能賣到全世界，得益于第二次世界大戰之后很多士兵復員進入了企業，這些人很有開拓精神，他們當時不懂英語，就到全世界去開拓市場，赫爾曼·西蒙用“悍馬精神”來形容他們。
       其實我們中國人也有“悍馬精神”，如溫州商人到世界各地開拓市場，銷售產品；義烏小商品市場也把產品賣到了全世界。中國建材在全球做EPC國際工程，一家家工廠拔地而起。中國建材的水泥廠和玻璃廠數量占全球總量的65%，很少有企業在一個領域里能夠占這么高的市場份額。我們的很多技術人員到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁灘上做項目，克服各種各樣的困難，出去開辟市場，這也是“悍馬精神”。
  環境方面——
       我們要想培育隱形冠軍，環境也很重要，我講的環境主要指企業內部有一片讓隱形冠軍成長的沃土。其中的重點是機制，如果沒有好的機制，企業很難做起來。
       講到機制，我經常想到兩家企業。一家是華為。我認為華為的成功主要是靠企業家精神和“財散人聚”的機制。任正非總講，分好錢就能夠賺更多的錢，華為正是靠機制發展起來的。另一家是萬華。1997年前后，萬華還只是山東的一家小廠，后來發展成了一家跨國公司。一方面得益于科技分紅等激勵措施，萬華的技術創新發展得很快，做了不少新產品；另一方面得益于員工持股，萬華的員工持股占20%，政府占21.6%，這兩個加起來做一致行動人，剩下的才是散戶。
        企業要想有很專業的技術、很大的國際市場，必須讓技術人員和市場人員有積極性，必須有機制來激勵他們。企業要想成為隱形冠軍，就要創造具有激勵機制的內部環境。
  管理方面——
       今天我們的企業普遍遇到了是專業化還是多元化的問題。赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》給了我們答案：中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要瘦身健體，突出主業，分攤業務，形成若干個隱形冠軍。這樣就把這事講清楚了，集團大了以后，不能只做一個專業，但是一個企業做很多專業也做不好，怎么辦？要組建幾個平臺，每一個平臺上的企業要專業化，做隱形冠軍。
       專業化是絕大多數企業應該走的方向。有很長歷史沿革的大企業有更強的管理能力和實力，可以做多元化投資，但即使做多元化投資，下邊構建的業務單元仍然應該是專業化的。專業化和多元化也是對立統一的，工業時代早期，企業都是從專業化起步，后來隨著市場的發展機會越來越多，很多企業都走向多元化。但是隨著市場競爭日益激烈，需要邁向高端化，企業又回到了專業化的道路上。我主張專業化，尤其對中小企業來講，更適合走專業化道路。
       當然，我不是完全反對多元化發展，我也同意專業化做到一定程度以后，如果企業確實有一定基礎，或者專業化發展的空間很小了，也可以探索發展一些新的業務，但是我主張有限多元，即業務不要超過三個，一個為主兩個為輔，再多不一定能做好。
  選人方面——
       要想做隱形冠軍，選人很重要，需要的是專業的人才和團隊，尤其是領導者，應該是心無旁騖、兢兢業業的癡迷者，可能需要有幾十年的經驗，對行業有深入的了解。
       在選企業一把手這個問題上，我主張選癡迷者。所謂癡迷者，就是干一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鉆得進去的人，不能這山看著那山高。如果一個人只有小聰明，不夠專注，他很難做好企業。稻盛和夫說，他當年做京瓷的時候，那些聰明人全跑掉了，最后就剩下幾個木訥的人把京瓷做成了世界500強。他說木訥的人并不是傻瓜，而是扎扎實實做事的癡迷者。做企業一把手的應該是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算計、小聰明、這山望著那山高的精致利己主義者。
 
　 開創我國隱形冠軍之路
 
       第一，把打造隱形冠軍作為我國企業發展的重大戰略。
       我國是一個制造大國，制造業里絕大多數是中小企業，所以我們必須把打造隱形冠軍作為企業發展的一個重大戰略。我們不能光盯著大企業、世界一流企業，還要盯著隱形冠軍，如果這兩者協調好了，在兩個層面都能夠做好，我國就能夠站在世界產業舞臺的中央。
       我希望大家記住并踐行“四條主義”和“三項精神”。“四條主義”：一是專業主義，隱形冠軍就是專業主義者；二是精密主義，像德國、瑞士的精密加工行業一樣做產品，一定要精而又精地去做；三是長期主義，幾十年如一日地堅守；四是全球主義，我們的市場要足夠大，立足于國內，放眼全世界，要把國際市場牢牢地攥在手中，國內市場和國際市場要雙循環相互促進。“三項精神”就是前面提到的工匠精神、企業家精神和“悍馬精神”。
       第二，中央企業要打造上千家隱形冠軍。
       中央企業的每個集團公司實際上是投資公司，下面的二、三級企業要打造成專業化的平臺，要成為隱形冠軍。如果一個業務平臺是收入為500億元的隱形冠軍，那三四個業務平臺不就能組成一個世界500強企業了嗎？我國有近百家中央企業，如果每家中央企業能有10家左右的隱形冠軍，我們就能有上千家隱形冠軍了。
       中央企業的集團公司將來要成為隱形冠軍的集合體，既保證集團的營業額，又保證利潤。中央企業的發展目標不應只是做世界一流企業，中央企業是由中小企業組成的，應該將所屬企業打造成隱形冠軍。
       第三，我國應培育上萬家隱形冠軍。
       我們國家這么大，中小企業這么多，又是全球制造中心。我們要鞏固和提升我國全球制造中心的地位，就需要一大批企業發展成隱形冠軍。按照現在的算法，我國只有不到1000家隱形冠軍，未來可以先做到5000家，然后再做到上萬家，這可能需要10~15年的時間。
       我們心里得有這個數，要將企業進行分類，大企業致力于成為世界500強和世界一流企業，海量的中小企業要按照隱形冠軍的模式發展。當然中小企業也不一定都要發展成全球的前三名，如果能在全國、某個省發展成前三名，那也很好。
       下一步該怎么做。首先得把自己的主業做好。市場波濤洶涌，企業這艘小船要把好方向，堅守專業、堅守主業，加大科研投入力度，培育企業的核心競爭力。同時企業家要有工匠精神、企業家精神、“悍馬精神”，技術市場一起干，把企業做好做精。